Daolainen johtajuus: voiko ikiaikaista johtamisen opastusta käyttää nykyaikana?
Daolaisen johtajuuden käsite nousi siitä, kun lueskelin Itä-Aasialaisiin filosofioihin enemmän ja vähemmän nojaavia johtajuuden ja johtamisen oppaita, kuten Peter Sengen ja muiden Presence ja C. Otto Scharmerin The Essentials of Theory U. Olen ollut kiinnostunut Itä-Aasialaisesta ja erityisesti kiinalaisesta ajattelusta vuosikymmeniä, joten tunnistin monia teemoja, joita näissä teoksissa käsiteltiin.
Vaikka pidän monia näistä teoksista erittäin hyvinä, niissä mielestäni tyypillisesti pyritään selkeyttämään ja yksinkertaistamaan tätä ikivanhaa ajattelua helpommin omaksuttavaan muotoon ja tekemään siitä tavallaan toistettavaa kaavaa. Tämä on näiden teosten viitekehyksessä täysin luonnollista ja ymmärrettävää. Aloin kuitenkin pohtia, voisiko tätä vanhaa viisautta välittää vähemmällä yksinkertaistamisella. Taustalla tässä oli nähtävästikin Albert Einsteinin sanomaan pohjautuva ajatus, joka on jäänyt vahvasti mieleeni:
Kaikesta pitää tehdä niin yksinkertaista kuin mahdollista, mutta ei sen yksinkertaisempaa. [1]
Tämän pohdiskelun ja muiden tekijöiden, kuten Työsuojelurahaston antaman tietokirjastipendin, yhteislopputuloksena sitten syntyi kirja Daolainen johtajuus – saavuttaminen ilman sanelua. Kirja perustuu Daodejingin (Tao te ching) opetuksiin valtakunnan viisaasta johtamisesta. Daodejing on daolaisen filosofian ehkä keskeisin teos, joka kirjoitettiin noin 2 400 vuotta sitten (ota tai jätä 200 vuotta…).
Daolainen johtajuus -kirjan ajatus on avata Daodejingin filosofiaa ja maailmankäsitystä tavalla, joka ei sanele minun ymmärrystäni teoksesta, vaan antaa lukijalle avaimia rakentaa omaa ymmärrystään, jota hän voi sitten soveltaa tilannelähtöisesti ja joka voi jatkaa syvenemistään lukijan elämänkokemuksen myötä. Näin itsellenikin on käynyt teoksen kanssa. Se, miten ymmärsin sen lukioikäisenä lukiessani sen ensimmäisen kerran, on elänyt huomattavasti vuosikymmenien saatossa.
Samalla kirja pyrkii perustelemaan Daodejingin opetuksia pohtimalla niitä suhteessa nykyajan tutkimustiedon tuottamaan ymmärrykseen. Tämä on yhden tapainen lakmustesti: jos kirja ei vastaa nykytietämystämme millään tavalla, on meidän kyseenalaistettava sen opit. Kuten kirjasta ilmenee, mielestäni Daodejing läpäisee tämän testin kirkkain värein.
Tämä lisäksi meidän on myös kysyttävä, onko tällaisella ikivanhalla kirjalla mitään annettavaa nykyajan johtamiselle, vai onko se oman aikansa heijastus, josta aika on ajanut ohi.
Voimmeko hyödyntää tällaisia ikivanhoja hallitsemisen oppaita nykyaikana? Vastaus lienee, että mitä yksityiskohtaisemmalle tasolle jokin vanha opas menee, sitä hankalampaa meidän on hyödyntää sitä ainakaan kovin suoraan. Daodejing ei kuitenkaan ole yksityiskohtainen, oman aikansa yhteiskuntaan sidottu opas. Se liikkuu korkealla periaatteiden tasolla. Näin sitä voi yhdessä mielessä käyttää suorempaan, mutta toisaalta sen käyttämiseen on aina liittynyt soveltamista.
Kyse ei ole karttamaisesta opastuksesta vaan ymmärryksestä, jota sovelletaan elävästi ihmisien ja tilanteen ehdoilla. Daodejing ei kerro yksityiskohtaisesti, miten toimia tietyssä tilanteessa, vaan pikemminkin miten lähestyä toimimista. Koska teos puhuttelee meitä toimimisen periaatteiden tasolla, se on sovellettavissa erilaisissa yhteyksissä ja tilanteissa.
Katsotaan esimerkiksi säkeistön 15 toisen osan ensimmäistä riviä: Kuka osaa kirkastaa mutaisen veden hiljaisuudella? Kuten kaikki tiedämme, jos astumme liejupohjaiseen järveen, pohjasta nousee liejua, joka samentaa veden. Jos haluamme nähdä selvästi pohjan, eli syvälle, ainoa tapa on pysyä paikalla, kunnes lieju laskeutuu ja vesi kirkastuu. Kaikki liike vain pahentaa tilannetta.
Tätä periaatetta voi soveltaa monella tasolla. Voimme käyttää tätä ymmärrystä opastuksena esimerkiksi meditoimisessa, jolloin se kertoo meille, miten voimme hiljentää mielemme ja miksi niin kannattaa tehdä. Steve Jobs kuvasi meditaatiota seuraavasti:
Jos vain istut ja havainnoit, näet, kuinka levoton mielesi on. Jos yrität tyynnyttää sen, tilanne vain pahenee, mutta ajan myötä se tyyntyy, ja kun se tapahtuu, on tilaa kuulla hienovaraisempia asioita … alat nähdä asiat selvemmin ja olla enemmän nykyhetkessä. … Näet niin paljon enemmän kuin pystyit näkemään aikaisemmin. [2]
Voimme käyttää tätä ymmärrystä myös konfliktitilanteessa, jossa kukaan ei kuutele toisia, vaan kaikki puhuvat toistensa päälle. Ylitse huutamalla emme saavuta mitään muuta kuin lisää meteliä, mutta hiljenemällä ja antamalla muille aikaa hiljentyä ja rauhoittua voimme rauhoittaa tilanteen ja palata dialogisempaan vuorovaikutukseen. Suunnittelija Massimo Vignelli ilmaisi tämän saman ajatuksen suunnittelun yhteydessä:
Maailmassa, jossa kaikki huutavat, hiljaisuus tulee huomatuksi. [3]
Voimme käyttää tätä periaatetta myös työstäessämme monimutkaista ja moniselitteistä tilannetta. Laajemmassa systeemissä, kuten vaikkapa organisaation muutosjohtamisessa, palaute ei ole välitöntä. Jokainen teko kaikuu järjestelmässä oman aikansa ja tuottaa ajan myötä elävää palautetta. Jos jatkuvasti teemme jotain, meidän on vaikea ymmärtää, mistä palaute nousee – teemme kaikenlaista ja jotain tapahtuu, mutta se, mikä johti ja vaikutti mihin, ei selkene. Jos levottoman toiminnan sijaan annamme asioille aikaa asettua paikalleen, voimme ymmärtää toimintamme seurauksia. Näin pystymme säätämään toimintaamme järjestelmästä tulevan palautteen myötä yhä toimivampaan suuntaan. Ilman tällaista palautetta ammumme pimeässä emmekä opi tulevaa varten mitään.
Tätä periaatetta voi toki soveltaa laajasti muutenkin, mutta näiden esimerkkien kautta voimme nähdä sen hyödyllisyyden itseä työstettäessä, tilannetta muiden ihmisten kanssa työstettäessä ja laajempaa järjestelmää työstettäessä. Toisin sanoen tämän yhden rivin korkean tason periaate skaalautuu hyvin monenlaisiin tilanteisiin ja tarpeisiin.
Jos lisäämme tarkastelemaamme riviin sitä seuraavan rivin – Kuka osaa luoda rauhallisuuden jatkuvalla liikkeellä? – saamme jo valtaisan patteriston periaatteita, joilla operoida. Liikkeen sisältä täytyy löytyä rauhallisuus, jolloin toiminta pysyy juurtuneena. Näin toiminta ei ole levotonta reagoimista pintahälinään, vaan se nousee arvoista ja merkityksellisyydestä, jotka antavat sille vakaan pohjan. Näin meillä on sekä opastus hiljaisuuteen ja yhteyteen sen merkityksellisyyden kanssa, jota toiminnalla haetaan, että toiminta, joka nojautumalla tähän yhteyteen tuottaa haettua merkityksellisyyttä. Toiminta ilman tätä juurta on levotonta hälinää, joka vain nostaa liejua pohjasta ja sumentaa näkymäämme. Toimimalla hiljaisuudesta käsin näkymämme pysyy kirkkaana.
Yiquan-nimisen kiinalaisen sisäisen kamppailulajin perustaja Wang Xiangzhai kuvasi tätä samaa asiaa:
Liikkeen sisällä ei ole liikettä vaan hiljaisuus; hiljaisuuden sisällä ei hiljaisuutta vaan liikettä. Hiljaisuus liikkeessä on todellinen hiljaisuus; liike hiljaisuudessa on todellinen liike. [4]
Hiljaisuus on liikettä ja liike hiljaisuutta. Ne nousevat toisistaan ja ruokkivat toisiaan. Liikkeen ollessa vakaata meidän on helppo tuottaa voimaa.
Pelkästään näiden kahden rivin pohjalta on helppo rakentaa laajaa ymmärrystä, jota voi soveltaa niin elämiseen kuin johtajuuteenkin. Kyse on linssistä, jolla voimme katsoa maailmaa Daodejingin viisaan henkilön näkökulmasta. Samalla me kuitenkin olemme itse osa linssiä. Kyse ei ole opin omaksumisesta, vaan ymmärryksen syventämisestä. Daodejing ei sanelle meille ymmärrystä, vaan se auttaa meitä syventämään omaa ymmärrystämme.
Mielestäni näiden kahden rivin tällaisen kevyehkönkin tarkastelun pohjalta voi todeta, että Daodejing toimii myös nykyaikana. Ajat ovat muuttuneet, mutta ihmiset ja ihmisten välinen vuorovaikutus ovat pohjimmiltaan yhä samoja.
Tässä vielä kokonaisuudessaan tuo säkeistö 15, joka kuvaa kirjan viisasta mestaria:
Muinaisuuden taidokkuutta harjoittavat mestarit,
hienovaraisia, syvyyden läpikäyneitä, niin syvällisiä että sitä on mahdotonta ymmärtää.
Koska heitä on mahdotonta ymmärtää, voi vain kuvata heidän ulkoista olemustaan:
tunnusteleva kuin ylittämässä jokea talvella,
huolellinen kuin arvostaessa kaikkien neljän suunnan naapureitaan,
kohtelias kuin suojan saanut vieras,
hauras kuin juuri sulamaisillaan oleva jää,
koristelematon kuin veistämätön puu,
laaja kuin laakso,
läpinäkymätön kuin mutainen vesi.Kuka osaa kirkastaa mutaisen veden hiljaisuudella?
Kuka osaa luoda rauhallisuuden jatkuvalla liikkeellä?
Daossa kulkevat eivät himoitse ylimääräistä.
Olemalla himoitsematta ylimääräistä he voivat pysyä poissa näkyvistä uutta saavuttaessaan.
Lähteet:
[1] O’Toole, Garson (2011): Everything Should Be Made as Simple as Possible, But Not Simpler. https://quoteinvestigator.com/2011/05/13/einstein-simple/ (katsottu 26.2.2023) [Kirjoittajan käännös]
[2] Isaacson, Walter (2011): Steve Jobs. Simon & Schuster. Chapter four: Atari and India – The Search. [Kirjoittajan käännös]
[3] Vignelli, Massimo (2009): The Vignelli Canon. Sivu 72. https://www.rit.edu/vignellicenter/sites/rit.edu.vignellicenter/files/documents/The%20Vignelli%20Canon.pdf (katsottu 26.2.2023) [Kirjoittajan käännös]
[4] Zhang, Changwang (2022). Yiquan: Internal art of power, speed, and change. SophiaSign. Sivut 40–41. [Kirjoittajan käännös]
